GDI Impuls 3/09: Renata DePauli im Interview

am 22. September 2009


«
Ich träume nicht von grossen Zahlen.»

Gespräch mit Renata DePauli

GDI Impuls 3/09 Interview mit Renata DePauli, GrĂĽnderin der DePauli AG. Erschienen in “GDI Impuls”, 03/09. Das GDI Gottlieb Duttweiler Institut, ZĂĽrich, ist eines der renommiertesten europäischen Forschungsinstitute fĂĽr wirtschaftliche und soziale Studien zu Leittrends, Lebensstilen und Visionen fĂĽr Konsum, Handel und Gesellschaft.

GDI Impuls 3/09
 
Es klingt wie eine klassische Erfolgsgeschichte: Unternehmen gegründet, nach vier Jahren profitabel, nach zwölf Jahren achtzig Mitarbeiter, stetig wachsend und komplett eigenfinanziert.
Doch in der Branche, in der Renata DePauli aktiv ist, ist sie mit dieser Geschichte eine absolute Exotin – im Online-Shopping gibt es nur steilen Aufstieg und tiefen Fall. Wie die GrĂĽnderin von herrenausstatter.de es geschafft hat, in einer Branche voll atemloser Hektik eine kontinuierliche Schritt-fĂĽr-Schritt-Entwicklung zu erreichen.

Frau DePauli, wie geht es einer Online-Händlerin mitten in der tiefsten Wirtschaftskrise seit vielen Jahrzehnten?
Hervorragend! Krisenzeiten finde ich immer ganz spannend. Gerade in solchen Situationen kann man wahnsinnig viel erreichen.

Sie müssen auch viel erreichen. Ihr Unternehmen hat im Frühjahr einen neuen, wesentlich grösseren Standort bezogen. Mussten Sie das schon bereuen?
Keine Sekunde, schliesslich ist unser Umsatz in der Rezession nicht zurĂĽckgegangen. Wenn man wächst, muss man immer wieder auch die Strukturen nachziehen. Aber wenn man kontinuierlich wächst, kann man das eben auch immer wieder tun. Jetzt beim Umzug in das neue Gebäude in Garching konnten wir die Abläufe im Unternehmen deutlich straffen und effizienter gestalten – das wird uns auch bei den nächsten Wachstumsschritten helfen.

Im Internet redet man eigentlich nicht so sehr von Schritten als vielmehr von SprĂĽngen.
Man vielleicht. Ich nicht. Von Anfang an war ich darauf aus, bodenständig, Schritt für Schritt zu wachsen und das Unternehmen weiterzuentwickeln. Natürlich hatte ich bei der Gründung des Unternehmens 1997 schon das Gefühl, dass im Vertrieb über Internet noch mehr drin ist. Aber es war nie mein Ziel, so schnell wie möglich so gross oder so reich wie möglich zu werden. Ich träume nicht von grossen Zahlen.

Wieso grĂĽndeten Sie 1997 ausgerechnet herrenausstatter.de?
Ich war vorher schon im Bereich Herrenbekleidung aktiv: 1996 hatte ich einen Home-Service fĂĽr Herrenbekleidung gegrĂĽndet. Die Aufträge kamen damals in erster Linie von Konzernen, insbesondere Banken und Versicherungen, die den Kleidungsstil ihrer Mitarbeiter verbesserungswĂĽrdig fanden. Da war es naheliegend, im nächsten Schritt ein Online-Angebot zu starten – um die Kunden auch erreichen zu können, ohne selbst unterwegs sein zu mĂĽssen.

Sie hätten auch einen Katalog drucken können …
Katalog: ja – ein Online-Shop ist ja eigentlich nichts anderes als ein Katalog. Aber drucken: nein – dafĂĽr hatte ich zu viele und zu schnelle Wechsel in meinem Angebot.

Und Ihre Homeservice-Kunden wurden auch Ihre Online-Kunden?
Viele. Aber eben nicht nur. Gleich die erste Bestellung am ersten Tag kam nämlich von jemandem, der zuvor noch nicht mein Kunde gewesen war.

Und damit begann eine märchenhafte Erfolgsstory.
Aber nein! Die Entwicklung ging schrittweise und kontinuierlich. So wie ich es auch von Anfang an wollte.

Sind Sie nicht 1997 direkt in den Internet-Hype hineingeraten?
Den gab es da in Deutschland noch gar nicht. Ganz im Gegenteil waren alle, inklusive der Lieferanten, dem ganzen Medium gegenüber noch sehr skeptisch. Der Hype um das Online-Shopping kam erst zwei Jahre später, als Ebay in Deutschland startete und boo.com mit grosser Bugwelle den Handel mit Bekleidung revolutionieren wollte …

… und wenige Monate später spektakulär Pleite machte.
Hätte man mir die 125 Millionen Pfund gegeben, die damals boo.com ausgeben konnte, ich hätte sie nicht genommen. Nach meinen Erfahrungen der ersten Jahre wusste ich: Selbst wenn man noch so viel investiert, kommt der Kunde nicht unbedingt dazu – viele hatten ja gar kein Internet. Die Bereitschaft, Kleidung online zu kaufen, musste erst wachsen.

Aber auch Ihnen dĂĽrften doch in der Dotcom-Ă„ra jede Menge Finanzquellen offen gestanden haben. Vielleicht nicht gleich neunstellige Summen wie bei boo.com, aber ein schon seit Jahren ordentlich funktionierender Online-Shop mĂĽsste doch fĂĽr Venture-Kapitalisten hochinteressant gewesen sein.
In der Tat: Venture-Capital wurde mir damals geradezu aufgedrängt. Aber genommen habe ich nie welches. Ich bin ein sehr freiheitsliebender Mensch, und wenn man Venture-Capital in die Firma hineinnimmt, bedeutet das immer, Abstriche bei der unternehmerischen Freiheit machen zu müssen.

Bei Bankkrediten ist das aber auch nicht wirklich anders.
Stimmt. Deshalb waren wir von Anfang an komplett eigenfinanziert und sind es auch heute noch.

Mit dieser Einstellung mĂĽssen Sie sich um die Jahrtausendwende wie eine Exotin vorgekommen sein.
Ich habe mir oft anhören müssen, dass ich mein Unternehmen viel zu konservativ betreibe. Bei all den grossartigen Chancen, die der Markt biete, dürfe man doch nicht so kaufmännisch agieren. Aber da hörte es bei mir auf: Wenn etwas kaufmännisch betrachtet nicht machbar war, wäre es nicht richtig gewesen, es trotzdem machen zu wollen.

Da Sie genau im gleichen Segment wie boo.com tätig waren, dürfte Sie deren Ende auch betroffen haben.
Hat es – sowohl positiv als auch negativ. Diejenigen, die bereits in der Vergangenheit mit mir zusammengearbeitet hatten, merkten durch die Boo-Pleite, dass sie auf den richtigen Partner gesetzt hatten. Aber manche, die ich gerne als Partner neu gewonnen hätte, waren in dieser Situation sehr zurĂĽckhaltend.

Aber einen Umsatzeinbruch hatten Sie damals nicht?
Noch nie. Wir konnten und können kontinuierlich hohe zweistellige Wachstumsraten verzeichnen. Mag sein, dass sich das eines Tages abflacht, aber noch gibt es in unserem Marktsegment hohes Wachstumspotenzial.

WĂĽrde es sich denn mit Ihrer Schritt-fĂĽr-Schritt-Philosophie vertragen, im Bereich Herrenkonfektion auch ĂĽber den deutschsprachigen Markt hinaus zu wachsen?
Das kommt darauf an, wie Sie das verstehen. Bei herrenausstatter.de können Sie auch auf Englisch einkaufen …

… die Seite gibt es aber nur auf Deutsch …
… aber den Einkaufskorb in Deutsch und Englisch. In der Dotcom-Zeit wurde mir gleich von verschiedenen Seiten nahegelegt, den Namen meiner Webseite zu ändern: herrenausstatter.de sei viel zu deutsch, mit einem englischen Namen stünde uns die ganze Welt offen.

StĂĽnde sie?
Nein. Sicher, wir versenden auch weltweit – aber wir können nicht einfach unsere Seite auf Französisch ĂĽbersetzen und dann behaupten, im französischen Markt präsent zu sein. Der französische Markt hat seine ganz eigenen Regeln, andere Produkte, andere Marken. Und das gilt fĂĽr jedes andere Land ähnlich. Unser Potenzial liegt derzeit eindeutig im deutschsprachigen Raum. Und solange ich noch viele Möglichkeiten habe, in einem Markt zu wachsen, muss ich nicht versuchen, in andere Märkte einzusteigen.

Immerhin sind Sie bereits in den Markt fĂĽr Damenkonfektion eingestiegen – mit damenausstatter.de.
Auf Wunsch unserer Kundinnen.

Kundinnen?
NatĂĽrlich. Etwa ein Viertel der Kunden bei herrenausstatter.de sind Frauen – zehn Prozent offen und fĂĽnfzehn Prozent verdeckt, die also ĂĽber Adresse und Kreditkarte ihres Mannes fĂĽr ihn einkaufen. Und viele dieser Kundinnen haben sich gewĂĽnscht, wenn sie schon mal bei uns sind, dann auch bei uns fĂĽr sich selbst einkaufen zu können.

In den vergangenen Jahren gab es einen zweiten Internet-Boom. Da dĂĽrften Ihnen doch auch wieder viele “windows of opportunity” fĂĽr den grossen Sprung nach vorn offen gestanden haben.
Wenn ich nach vorne springen wollte, wĂĽrde ich nicht ausgerechnet durchs Fenster springen – mein BĂĽro ist im zweiten Stock. Das Drängen von Beratern, oder besser gesagt: von Menschen, die gerne unsere Berater wären, gab es in der Tat auch beim zweiten Boom wieder, allerdings nicht so massiv wie beim ersten Mal. Ich
war dann eben doch schon im Markt etabliert, auch meine kaufmännische Philosophie war bekannt.

Vor fünf Jahren beschäftigten Sie 40 Mitarbeiter, heute sind es 80. Rechnet man das hoch, hat Ihr Unternehmen in zehn Jahren mehr als 300 und in zwanzig Jahren mehr als 1000 Mitarbeiter.
In meinem Büro steht leider keine Kristallkugel, deshalb kann ich Ihnen nicht sagen, ob das eine annähernd zutreffende Prognose sein könnte.

Aber Sie können mir sagen, ob es für Sie ein Problem wäre, sich ein Unternehmen in dieser Grössenordnung vorzustellen.
Als ich anfing, war ich mir sicher: Eines Tages werde ich mehr als nur einen Mitarbeiter haben. So kam es dann auch. Heute kann ich mir auch vorstellen, eines Tages einmal mehr als 500 Mitarbeiter zu haben. Natürlich wäre das ein ganz anderes Unternehmen als das von heute. Aber die Aufgaben, die sich stellen, wenn das Unternehmen von 40 auf 80 Mitarbeiter wächst, dürften der Herausforderung ähneln, von 250 auf 500 Mitarbeiter zu wachsen.

Sind Sie selbst dann ĂĽberhaupt noch im Unternehmen? Bestimmt erhalten Sie immer wieder Angebote, die Firma zu verkaufen.
Solche Angebote kommen eigentlich permanent. Grundsätzlich bin ich als Unternehmerin allen geschäftlichen Angeboten gegenüber offen. Bisher hat mich allerdings kein Übernahmeangebot überzeugt, ich weiss auch nicht, ob mich jemals eines überzeugen wird.?<

Das Desaster von boo.com
Es sollte das grösste Ding in der noch jungen Online-Branche werden. Das 1998 von drei Schweden gegrĂĽndete Unternehmen boo.com wollte den Textilhandel so revolutionieren wie Amazon den Buchhandel. Doch es wurde die grösste und schnellste Pleite der Branche: Im Mai 2000 gab boo.com auf – in nur achtzehn Monaten hatte das Unternehmen einen Verlust von 125 Millionen Pfund, damals umgerechnet etwa 300 Millionen Franken, eingefahren. Die GrĂĽnder hatten so ziemlich alle Fehler gemacht, die man nur machen konnte: So startete die Werbekampagne, als die Webseite noch gar nicht fertig war, die Homepage war so gross, dass User mit damals noch ĂĽblichen langsamen Modems mehrere Minuten brauchten, um nur die Startseite zu laden. Die Seiten-Navigation war extrem
kundenunfreundlich, die Logistik eine Katastrophe, und der gleichzeitige Start in mehreren europäischen Ländern machte die Strukturen von Unternehmen und Shop so komplex, dass die Kosten ausser Kontrolle gerieten. Da der Finanz-”Plan” auf einem stetigen Zufluss von Venture-Capital basierte, brach das Unternehmen zusammen, als mit dem Platzen der Dotcom-Blase die Kapitalquellen versiegten.

Interview: Detlef GĂĽrtler
GDI Impuls 3/09, S. 36-39

Vorheriger Artikel"Modeballett" im SZ Kulturmagazin Nächster ArtikelNeu im Sortiment: Hemdenklassiker von ETERNA.